Foto de Tavis Beck a Unsplash

A continuació s’explica com construir un negoci de 100 vegades aprofitant al màxim el potencial humà

Fa molts anys, quan era gerent, passava almenys catorze hores a la setmana en reunions individuals amb les persones que m’informaven. Com a solucionador de problemes i optimitzador, he intentat entendre el més profundament possible què motiva aquestes persones i assolir tot el seu potencial. He comprovat que els empleats solen afrontar una gran complexitat a la seva vida, una complexitat tant dins com al món on viuen, que pot afectar la seva capacitat de rendiment al millor treball. proporcionar. També vaig descobrir que les dinàmiques interpersonals adaptatives juguen un paper enorme en el funcionament eficaç d’una organització. Com a entrenador executiu i consultor de cultura corporativa, més tard vaig saber que es necessita una moderació magistral per explotar tot aquest potencial.

Em vaig adonar que és habitual a Silicon Valley continuar solucionant problemes tècnics fins que no es resolguin sense que la gent funcioni de manera òptima. No obstant això, l'eficiència productiva i creativa resultant pot ser extraordinàriament baixa i la qualitat produïda pot estar molt per sota de l'òptim. Vaig estimar que els resultats globals de les empreses d’enginyeria eren al voltant del 10%, cosa que va ser possible, deixant un potencial del 900% sobre la taula. Vaig creure que aquesta era una oportunitat per a totes les empreses, no només per a les de Silicon Valley. M'hi vaig sentir tan fort que vaig deixar la feina per concentrar-me en el doctorat. en psicologia clínica. Volia entendre amb més precisió què motiva les persones i com poden desenvolupar tot el seu potencial.

Fa poc vaig veure un vídeo d’Elon Musk parlant dels seus esforços per millorar la productivitat i la qualitat a Tesla. Va descriure com, mitjançant el seu enfocament dels primers principis per replantejar-se els problemes, podia mesurar que, si perfeccionava la màquina que fabrica les màquines, la fàbrica, podia obtenir un augment de deu vegades en el rendiment del vehicle. Aquest enfocament és molt popular per a mi perquè crec que, per obtenir un èxit sostenible i repetible, normalment és més eficaç centrar-se en millorar el procés que en el producte en si.

Tot i que actualment Tesla fabrica milers de models 3 a la setmana, la velocitat mitjana dels vehicles que surten de la línia de producció és inferior a 1 polzada per segon, el que és literalment un ritme de cargol. Elon suggereix que Tesla podria produir cotxes a ritme de marxa, cosa que significa que es produeix un Model 3 o més de 150.000 vehicles cada quatre segons. Aquest tipus de pensament de principis també ha estat practicat i fomentat per Jensen Huang, CEO de NVIDIA (on treballo ara), com a mínim, des dels anys noranta. En crear els processadors informàtics més ràpids del món, NVIDIA es va basar en els primers principis per determinar la "velocitat de la llum" (SOL) per a les operacions a realitzar.

La capacitat d’Elon per tornar als primers principis i desafiar els supòsits de tota la indústria com la velocitat amb què una fàbrica podria produir cotxes o la viabilitat econòmica de reutilitzar coets que posin càrregues útils en òrbita és una prova del seu Capacitat per superar les creences dels límits. Tots nedem en creences limitants, algunes de les quals són úniques i personals, algunes són adoptades per les nostres famílies i d’altres són socials. La capacitat d’observar, qüestionar i superar aquestes creences limitants - saltar de l’aigua on nedem - és una part essencial del potencial humà que vaig conèixer fa més d’una dècada.

Un dels motius pels quals immigrants com Elon Musk (de Sud-àfrica) i Jensen Huang (de Taiwan) tenen èxit quan altres fracassen és perquè aporten un conjunt completament diferent de creences limitants a la cultura receptora. Per aquest motiu, tenen punts cecs (com tots nosaltres), però no són cecs davant de moltes oportunitats que encara no s’han realitzat a la cultura d’acollida. El poder de diferents perspectives per llançar una llum de consciència als racons de la realitat que normalment s’amaga a les ombres de les creences limitants compartides és una de les raons per les quals la diversitat és un aspecte tan important de les organitzacions que prosperen.

Tanmateix, Elon Musk sembla dependre gairebé completament del pensament cognitiu, i crec que això és una limitació per a ell. Per exemple, sovint esmenta les converses que manté (generalment en jacuzzi) sobre la idea que vivim en una simulació de la realitat. Utilitza alguna forma de pensament inductiu per concloure que és molt probable que el que experimentem com a realitat sigui en realitat una simulació en un niu recursiu de simulacions. La realitat real és un lloc més elevat de la jerarquia de simulacions, diguem-ne 10.000 nivells. Aquesta realitat bàsica és aquella en què una civilització fa molt de temps va ser capaç de crear un sistema de realitat virtual que era tan realista i fascinant que els seus usuaris es van submergir completament en aquest sistema i van perdre el contacte amb la seva veritable realitat. En aquesta realitat virtual, van desenvolupar tecnologies similars a la que es trobaven. Aquest procés es va repetir recursivament fins a arribar a la nostra realitat actual. Aquesta idea es basa en l’observació que la nostra pròpia civilització s’està avançant cap a aquesta tecnologia i és molt improbable que aquesta civilització sigui la primera a fer-ho.

Suposem que no som consciències artificials totalment simulades a tots els nivells de la simulació, sinó que suposem (com sembla creure Elon) que som les consciències dels éssers de la realitat arrel, creades per capes i capes de simulació Peer: una "consciència natural instanciada en un cervell real que mira cap a un món virtual, on mira cap a un món virtual, etc. En aquest cas, portem la nostra consciència, que n’és conscient, a aquest món virtual profundament niu. Com a meditador de llarga durada i inveterat, sé per la meva pròpia experiència que és possible desviar el focus de la consciència dels sentits, ja siguin reals o simulats, i centrar-se en un mateix. D’aquesta manera, és possible arrossegar la consciència a través d’aquests nivells de simulació imbricats cap a la realitat bàsica i cap a la naturalesa fonamental subjacent de la realitat que és la pròpia consciència. En aquest cas, no importa si estem en un niu profund de simulacions o si ens trobem en la realitat real. Podem experimentar el que fa l’experiència i és una cosa que el cervell de la realitat arrel ni tan sols pot captar amb el coneixement.

Conèixer la naturalesa fonamental de la realitat en l’experiència és infinitament més satisfactori i potenciador que perdre’s en una hipòtesi seca i morta sobre com es pot configurar o no la realitat manifesta, per molt friki que sigui. No és sorprenent que Elon no sembli meditar. Segons un tuit que va publicar el febrer del 2017, ni tan sols practica la meditació transcendental, una forma de meditació que, tot tranquil·litzant i enfocant la ment, no torna a donar consciència.

Tot això és per dir que sospito que hi ha una oportunitat per a Elon de combinar les seves potents habilitats cognitives amb habilitats intuïtives millorades que es perfeccionen amb una clara consciència de la seva (nostra) consciència. Això conduiria a una vida més equilibrada, relacions més feliços i un èxit més sostenible i sense esforç. Les idees basades en l’autoconeixement sempre són molt menys complexes i efectives que el pensament sense fonament. Com a l'exemple de simulació imbricat anterior, imagino que tant Tesla com SpaceX tenen moltes solucions simples i efectives que trenquen la complexitat que Elon devia introduir amb la seva visió relativament infundada.

Fa una dècada vaig pensar que una gran part de desbloquejar el potencial humà sense explotar a les organitzacions era proporcionar entrenament actiu i continu a tots els empleats. Vaig imaginar que cada vegada que un membre del personal estava atrapat o lluitava amb qualsevol cosa, podia agafar un dels entrenadors i tenir una sessió curta en una sala de juntes. L’entrenador donaria suport a l’empleat per eliminar els bloquejos interns que impedeixen que puguin tenir èxit fàcilment i els permetin evitar la solució. Això es va modelar a la sèrie HBO Billions, on el hedge fund té un entrenador de rendiment intern. Però ara m’he adonat que l’aspecte més important de la gestió és realment la formació. Una bona gestió no es distingeix d’un bon entrenament. En lloc de tenir formadors separats, crec que els directius haurien de formar-se com a formadors.

Un bon coaching és un procés en el qual s’aconsegueix tot el potencial del client. Un gran entrenador és molt hàbil per desenvolupar relacions amb les persones i escoltar-les de prop. L’entrenador té a la seva disposició eines psicològiques per ajudar el client a determinar els motius reals de la tensió entre l’estat de coses i l’estat desitjat. L’entrenador també sap fer preguntes clau per facilitar el descobriment dels recursos innats del propi client. Un excel·lent entrenador pot permetre al seu client utilitzar els recursos que ja té per convertir els bloquejos subjacents en recursos addicionals per a l'èxit.

Les empreses tecnològiques tenen necessitats de lideratge diferents. Hi ha un paper de lideratge tècnic en la forma de planificació d’arquitectura, selecció de característiques i planificació de millores de processos. Aquest tipus de lideratge és molt important i, de vegades, el fan directors d’enginyeria o arquitectes. També es necessiten funcions de gestió de projectes que impliquin planificar i assignar persones i altres recursos a unitats funcionals o funcions ben definides. Després hi ha el que de vegades es coneix com a "gestió de persones". Això inclou ajudar els empleats a eliminar les barreres (normalment externes) al seu progrés, avaluar i millorar el rendiment, motivar i resoldre conflictes.

En algunes empreses, l'administració de personal és gestionada per empleats completament diferents de la gestió tècnica i la gestió de projectes. En altres empreses, algunes o totes les tres disciplines les duu a terme la mateixa persona. Com a gerent, vaig ser responsable dels tres alhora.

A causa de la naturalesa subjectiva de la gestió de les persones i perquè requereix un ventall d’habilitats diferents de les de l’empleat. Quan es combina amb les altres funcions, sovint es passa per alt o es veu com "agradable a tenir". que té o no té un gestor. Sovint, els líders creuen que cada gerent té el seu propi estil i que l’eficàcia d’un gerent en el tracte amb els empleats només és una part del seu estil. Afirmo que cada gerent té el seu propi estil, però hi ha habilitats específiques i crítiques que ha de tenir una persona a qui s’ha encarregat de gestionar els empleats. Aquests són alguns exemples d’aquestes habilitats i competències:

  • Escolta activa
  • Edifici Rapport
  • Orientació al procés (vs. orientació als resultats)
  • Intel·ligència relacional
  • La intel · ligència emocional
  • Intel·ligència social
  • empatia
  • Consciència de si mateix (perquè el gestor pugui evitar fer-ho sobre si mateix)
  • humilitat
  • Capacitat per reconèixer i qüestionar meta-models

Totes aquestes habilitats (i més) es poden desenvolupar al llarg del temps mitjançant una formació extensa, orientada a l’experiència i orientada a la pràctica, com ara les competències bàsiques de comunicació i canvi de PNL de Marin. He completat aquest curs i he estat certificat com a professional de PNL per NLP Marin. He estudiat i experimentat molts entrenaments d’aquest tipus i crec que aquest és el millor d’aquest tipus al món. No tinc cap interès financer a promoure PNL Marin. D'altra banda, aquestes habilitats no es poden ensenyar absolutament en un seminari amb diapositives de PowerPoint ni llegint llibres.

Com a líders, no podem exigir la competència per a aquestes habilitats i potser no volem necessitar la formació anterior, però podem mesurar el rendiment en termes de competències i compensar i nodrir els administradors en funció del seu rendiment. A continuació es presenten algunes preguntes de l'enquesta que es fan als empleats que informen al gerent per mesurar les mètriques de mostra. Es respondrà a cadascuna de les preguntes a l’escala següent:

  • (-2) estic molt en desacord
  • (-1) en desacord
  • (0) ni en desacord ni d'acord
  • (+1) d'acord
  • (+2) totalment d'acord

Aquí teniu les preguntes:

  • Em sento segur de comunicar-me amb el meu gerent de línia sobre qualsevol cosa, inclosos els problemes personals
  • Confio que el meu director de línia avaluarà el meu rendiment de manera justa
  • El meu director de línia sap i entén en què estic treballant
  • El meu director de línia treballa amb mi per assolir tot el meu potencial
  • El meu director de línia m’entén molt
  • El meu director de línia confia en que puc decidir en què centrar-me
  • El meu gestor de línia m’autoritza
  • El meu director de línia reconeix i valora la bona feina
  • Sovint rebo reconeixement a la feina
  • El meu director de línia es comunica obertament
  • Confio en el meu gerent de línia
  • El meu director de línia m’anima a presentar idees i mètodes nous per fer les coses

Les darreres cinc preguntes provenen d'un llibre blanc de Towers Watson sobre "Turbocharging Employee Engagement through Reconnaissance Management". Amb les habilitats desenvolupades a l’entrenament de PNL Marin, no seria fàcil obtenir resultats molt bons en les mètriques anteriors. I si aquestes mètriques es classifiquen com a altes, és possible millorar una cultura corporativa de deu vegades.

Potser algun dia, les canonades de productes que normalment tinguin un rendiment de 10 vegades perquè es van dissenyar per primer cop, seran dissenyades per equips que operin una productivitat i una creativitat de deu vegades més, donant lloc a empreses de 100 vegades. Potser algun dia els cotxes marxaran de les fàbriques no a ritme de marxa (3,1 milles per hora), sinó a velocitat de desplaçament (31 milles per hora).

Si aquest article us ha estat útil, doneu-li algunes palmes. Això el fa més visible al mitjà.

Sóc un escriptor de mida mitjana sobre molts temes, inclosos els negocis, la psicologia i les relacions. M’hauríeu de seguir

Aquesta història va aparèixer a The Startup, la publicació empresarial més gran de Medium, seguida de més de 321.672 persones.

Subscriviu-vos a les nostres notícies més destacades aquí.