Així eviteu la priorització de productes basada en l'opinió

Descobriu informació que us pot ajudar a utilitzar les dades per impulsar la presa de decisions i gestionar millor els grups d'interès

Prendre decisions és difícil. I en la majoria d’organitzacions, les opinions, els grups d’interès i l’interès propi que participen en el joc fan que siguin difícils. De vegades, el principal obstacle per prendre decisions racionals és el vostre conseller delegat o director financer, a les quals és difícil resistir les opinions molt sòlides.

Com eviten els desenvolupadors d’aplicacions amb èxit les funcions del producte i les decisions de màrqueting que pren la veu més ben pagada o més coherent?

Fa poc vaig tenir l'oportunitat d'examinar aquesta qüestió. Vaig entrevistar uns vint dels nostres principals desenvolupadors, així com enginyers de Google, gestors de productes i directors de Google per al creixement. A partir d’aquestes entrevistes, va resultar que els enquestats presentaven tres comportaments principals que van assolir aquest repte:

  • Utilitzen experiments per explorar les seves possibilitats.
  • Posen les dades al centre del procés.
  • Estan difonent aquesta cultura de l’intercanvi de dades i informació per tota la seva organització.

En aquest article, aprofundiré en dos exemples d’aquest comportament en acció. En el primer cas, vaig tenir l’oportunitat d’utilitzar un mètode de priorització que utilitza habitualment Google i provar-lo amb el desenvolupador d’aplicacions del Regne Unit 1tap. Llavors vaig tenir la sort d’observar el procés utilitzat per l’aplicació Memrise, guanyadora anual del 2017.

1 toc i el mètode North Star

El concepte d'una mètrica de l'estrella del nord provenia originalment de Silicon Valley i existeix des de fa temps. Dins de Google, els equips de YouTube i Gmail, entre d'altres, utilitzen una "mètrica North Star" per prioritzar les funcions a crear. A les meves entrevistes, em vaig adonar de la utilitat que tenen els nostres equips i em vaig preguntar si també podria ajudar els desenvolupadors d’aplicacions. A Google, tenim un equip de creixement que serveix de base per a aquest procés. He utilitzat aquest equip per treballar amb 1tap.

Llavors, què és aquest mètode? Conceptualment, és molt senzill. Només hi ha quatre components: la mètrica North Star, un diagrama de flux d’usuari, un model de creixement i una taula. Perquè, siguem sincers, quin model basat en dades és complet sense un full de càlcul?

Vegem de prop cada un d’aquests components i com es van jugar a 1tap.

Estableix una mètrica North Star

Es tracta d’una mètrica que resumeix tota la feina que heu fet i el valor que heu proporcionat en termes d’adquisició, interacció, conversió i retenció. Si fos una aplicació de reserva d'hotels, aquesta mètrica es reservaria per nits, mentre que per a una aplicació de missatgeria s'enviarien missatges.

La missió de 1tap és facilitar l’autoocupació que l’ocupació. Teniu dues aplicacions: 1-Tap Receipts, que permeten l’extracció i comptabilitat automàtiques de dades, i 1-Tap Tax, que s’utilitza per estimar els pagaments d’impostos amb escaneig automàtic de factures i rebuts.

En aquest exercici, hem analitzat els rebuts amb un sol toc. Ens vam adonar molt ràpidament que la mètrica North Star per als rebuts amb 1 toc ha de ser una transacció. No obstant això, Jon Butterfield, cap de creixement a 1tap, assenyala: "La part complicada aquí, i el que ens va allunyar, era, el que és més important, que els usuaris afegissin molts rebuts o molts usos, només afegir alguns rebuts. "Després d'una inspecció més detallada del valor que els rebuts 1tap ofereix als seus usuaris, va quedar clar que els rebuts 1tap els poden ajudar a reduir els seus impostos recopilant més dades. El resultat és una mètrica North Star que tracta de rebuts per usuari. Com més proves, millor.

Definiu els vostres fluxos d'usuaris

L’objectiu aquí és doble. En primer lloc, assegureu-vos que la vostra aplicació tingui bucles de retroalimentació que continuïn recuperant l'usuari. En segon lloc, examinar les vostres mètriques i veure amb quina èxit podeu moure els usuaris a través d’aquests bucles. El procés és senzill:

  • Definiu els esdeveniments més importants de la vostra aplicació.
  • Dibuixa els fluxos entre esdeveniments.
  • Utilitzeu les vostres analítiques per determinar el percentatge d’usuaris que utilitzen cada flux.

Hi ha tres seccions principals al diagrama: els bucles de captura i retenció i la clau flueix al producte.

Les fonts de captura són les principals maneres en què els usuaris instal·len la vostra aplicació. Podeu accedir a aquesta informació a Play Console a "Registre d'usuari". Assegureu-vos que heu afegit etiquetes UTM a totes les adreces URL de màrqueting i enllaceu el vostre compte d’AdWords per obtenir una visibilitat completa.

Els fluxos d’usuaris de productes són específics de la vostra empresa, però probablement inclouran la inscripció, la integració i la conversió (si sou una aplicació de pagament). El més probable és que el flux d’incorporació tingui algun moment màgic que realment us interessi, ja que és un indicador principal d’interacció i conversió. Assegureu-vos que l’incloeu.

Per últim, hi ha els fluxos de treball de reintegració que permeten tornar als usuaris a l’aplicació.

Quan el gràfic estigui complet, tothom de la vostra organització pot parlar del producte de la mateixa manera i entendre com les seves activitats (adquisició, interacció, conversió i emmagatzematge) afecten la mètrica North Star.

Amb els rebuts de 1 toc, aquest exercici va donar lloc a la següent visualització.

Trobareu que no hi ha anàlisis d’aquest flux d’usuaris. Per a 1tap, el resultat més important va ser comprendre el flux del producte i centrar-se en els components clau que "mouen l'agulla". Un resultat important va ser la identificació del moment wow. Als rebuts de 1tap, va resultar ser la fase "Activa l'usuari" en què afegeixen el rebut. "Si l'usuari té les dades extretes automàticament, mostra immediatament el valor del producte i sorprèn a molta gent amb la precisió de la tecnologia OCR", diu Jon.

El diagrama de flux final de l'usuari va ser el resultat d'aproximadament 10 iteracions. El primer tenia, en paraules de Jon, "milers i milers de coses diferents i només era un embolic". Després vam treballar junts per simplificar la il·lustració i centrar-nos en els moments clau dels viatges dels usuaris. També va ajudar a fer 1tap la pregunta sobre les funcions que no estaven incloses al gràfic: "Si no és al flux bàsic, fins i tot és necessari?" . "

Com a resultat, 1tap també va trobar que els bucles de retroalimentació dels usuaris es van trencar. Aquesta interrupció es va produir a les activitats que es mostren en taronja al diagrama relacionades amb l'exportació de dades de transaccions. Com a resultat, 1tap va començar a canviar la manera com els usuaris exporten les seves dades i on poden accedir a les seves exportacions. Encara estan experimentant, però, mantenint molts informes a l’aplicació, han augmentat la retenció.

Construeix un model de creixement

El següent pas és construir el model de creixement. Utilitzem la informació sobre els fluxos d’usuaris i deixem que la mètrica North Star ens orienti per determinar els motors de creixement. Aquests són els motors que milloren els punts febles i es basen en els punts forts.

Igual que amb el primer diagrama de flux d'usuaris, la primera versió del model de creixement 1tap era força complexa i comprenia 16 pàgines. No obstant això, en centrar-se en l’essencial, aviat es va desenvolupar un model de creixement senzill i viable. Aquest model de creixement es pot resumir de la següent manera:

L’encapçalament aquí són els rebuts afegits per usuari. Fixeu-vos que es tracta de la mètrica North Star. Aquest encapçalament es divideix en els enviaments de rebuts dividits pels usuaris actius mensuals (MAU). Al seu torn, això es divideix en els mecanismes individuals que els usuaris poden utilitzar per afegir rebuts (escaneig, enviament de correu electrònic i entrada manual), així com en usuaris nous i recurrents.

Quan van començar a codificar els seus productes, 1tap es va centrar en l’anàlisi. Van fer un seguiment de gairebé tot el que un usuari feia a l'aplicació. Com assenyala Jon, "d'això ens sentim molt orgullosos", diu Jon. “Abans de saber-ho, però, ens paralitzava l’anàlisi. Amb tantes opcions, no sabíem per on començar a entendre els nostres usuaris i el seu comportament. El model ens va ajudar a centrar-nos en la creació de valor i ens va facilitar la publicació de la nostra mètrica North Star. "

Com explica Jon, el principal avantatge de desenvolupar aquest model de creixement era que era més fàcil explicar al director general d’on era el MAU i, aleshores, el director financer podia veure d’on provenien els ingressos. El producte també podria veure quines palanques cal tirar per aconseguir el major valor afegit.

Crea una taula

El pas final és submergir el model en un full de càlcul i avaluar les possibilitats de veure com afecten el creixement.

Probablement no us sorprendrà que el model de creixement d’1tap s’hagi traduït en una gran taula. Tanmateix, en aquesta ocasió, la mida era important. Aquí teniu un fragment del que Jon i l'equip de 1tap anomenen "La calculadora".

Armat amb aquesta taula, 1tap va començar a investigar com afectarien diverses activitats als documents afegits per usuari durant un període de deu dies. Jon assenyala que un dels primers avantatges era que podien veure els efectes de canvis menors. Per exemple, si només milloreu la conversió de descàrregues a registres en un 2%, el total d'addicions millorarà un 100%. En canvi, una millora en el registre de la conversió d’activació només tindria un efecte del 75% sobre el nombre de rebuts.

Com a resultat, 1tap va dedicar més esforç a captar el moment wow (i el registre) abans dels viatges dels usuaris que no pas destinar més diners a l’adquisició.

Què va aconseguir aquest procés i aquest model per a 1tap?

"El primer que ens va aportar va ser la claredat transversal sobre el que estàvem fent", diu Jon. "Per tant, el nostre CEO Nick, ja no va haver de preguntar-se d'on provenia el MAU i com podríem augmentar-lo. En aquest model és tan clar com un dia. De la mateixa manera, el producte no va haver de preguntar-nos què hem de fer a continuació. Quina és la prioritat? Totes aquestes decisions ara es basen en la calculadora. I el director financer sabia que augmentant les vendes podríem fidelitzar els nostres clients. Així doncs, mitjançant el model de creixement, tothom pot veure què passa després. "

Una altra influència important va ser comprendre com es poden augmentar les adquisicions. “El més important que ens vam adonar és que hauríem de fer dels comptables una gran prioritat. Realment no ho hem fet en el passat, així que va ser un gran toc d’atenció ”, diu Jon. "Aquesta és una gran palanca i estava clar que si esforcem més els canals de socis, podríem aconseguir molts més usuaris amb relativa facilitat i disposar d'un mecanisme integrat, el comptable, per retenir-los".

Jon també nota un altre impuls important i això va ser amb noves contractacions. “Sense la informació de l’ordinador, podríem contractar fàcilment persones equivocades en el moment equivocat. Ara bé, ara sabem quan i a qui contractar per maximitzar el nostre creixement. "

Memrise

L’aplicació lingüística Memrise l’utilitzen 35 milions de persones per aprendre la seva elecció d’idiomes entre més de 200 parells d’idiomes. Kristina Narusk, cap de creixement de Memrise, descriu el viatge corporatiu fins ara únic, en part perquè "Estàvem molt contents amb Ed Cooke com a CEO perquè és una de les persones més creatives i aventureres que hi ha, i és fantàstic ser un equip en creixement i dirigir un negoci en creixement. “L’enfocament d’Ed aporta a l’empresa moltes idees no convencionals. L’inconvenient, si es pot dir així, és el repte de gestionar les idees creatives per trobar les que faran créixer l’aplicació.

Kristina va compartir un exemple d’aquest tipus on va rebre un missatge de text d’Ed un diumenge al matí fa uns tres anys dient que era a Escòcia, que va comprar un autobús de dos pisos i que estava filmant vídeos de parlants nadius mentre viatjava per Europa i frases. "Va ser una experiència única rebre aquest missatge", diu Kristina. "Per tant, vam haver de trobar maneres de fer front a idees tan poc respectuoses, no només les d'Ed, sinó tot l'equip, i convertir-les en funcions d'aplicacions reeixides".

Memrise va trobar una manera de filtrar aquestes idees basant-se en sis criteris:

  1. Ha de ser iterable. Ha de ser possible començar amb un MVP petit i després repetir-lo quan tingui èxit.
  2. Té un impacte immediat. Un cop implementada la funció per als usuaris, hauria de generar un canvi de comportament que es pugui veure a les mètriques.
  3. Té un efecte durador. Ha de beneficiar els usuaris durant un llarg període de temps, no només els primers cinc minuts o el primer dia.
  4. Ha de ser mesurable. Cal que hi hagi una manera de mesurar l’impacte en els usuaris i l’èxit de l’aplicació.
  5. Té el poder de la localització. Ha de ser una cosa que es pugui lliurar a la majoria, si no a tots, dels mercats de l'aplicació.
  6. Ha d’adaptar-se perfectament a l’aplicació. La idea ha d’encaixar a l’aplicació i tenir sentit.

A la fase de descobriment de funcions, l'equip juga un joc de predicció per avaluar com la idea de funció coincideix amb els criteris. Només les idees que compleixen tots els criteris passen pel filtre d’avaluació i arriben al procés de desenvolupament de Memrise.

Per portar aquesta mentalitat creativa i experimental a tots els equips de l’empresa, Memrise ha dividit el cicle de vida del desenvolupament del producte en quatre fases: descobrir, definir, desenvolupar i fer un seguiment.

Durant la fase de descobriment, l’equip del producte fa esbossos, dibuixos, esborranys, prototips i prova la idea. Les proves es realitzen en dissenys, prototips d’interfície d’usuari i prototips de contingut. Per exemple, podrien construir alguna cosa que poguessin utilitzar per fer provar persones aleatòries del carrer. Altres experiments poden utilitzar recursos en línia (per provar text, botons i colors) o usuaris de Memrise per experimentar amb contingut de cursos longitudinals. Durant aquesta fase, tot l’equip de disseny i producte està involucrat en les sessions de proves amb investigadors, experts en idiomes i desenvolupadors. Un dels reptes que Kristina va trobar en aquest procés és silenciar els observadors. "Els desenvolupadors són molt silenciosos quan codifiquen", diu Kristina, "però tendeixen a ser molt vocals quan veuen que la gent utilitza el producte" equivocadament "."

En el cas Memrise Membus (la impulsiva compra escocesa d’Ed), durant la fase de descobriment, l’autobús es va dirigir a Oxford per rodar alguns vídeos en anglès per veure si la idea tenia sentit abans de viatjar per la resta d’Europa. Afegir els vídeos als cursos d’anglès Memrise va ser el producte de vida mínima (MVP). Per tant, assegurar-se que l’autobús es quedés en una sola peça durant distàncies més llargues que el viatge des de l’oficina de Memrise a l’est de Londres fins a Oxford Circus era més que un repte. Tot i això, la prova va demostrar que els vídeos van tenir un impacte positiu en les conversions de subscripció i que el cost de producció dels vídeos era prou baix com per justificar el canvi a altres idiomes. Així doncs, va resultar que comprar un autobús a Escòcia i després convertir-lo en una funció de vídeo era una bona idea.

Amb la idea que s’ha provat, l’equip determina on crea una especificació detallada amb totes les funcions descrites i les interfícies d’usuari desenvolupades. També especifica els experiments que es realitzaran amb la funció, inclosos detalls com:

  • Plataforma objectiu
  • Adreçar-se als estudiants
  • Idioma de destinació
  • Durada de l'experiment
  • Què cal fer un seguiment
  • Què ha de contenir el tauler d’anàlisi

També hi participa l’equip de dades. Ajuden a garantir que la funció està creada per capturar els punts de dades correctes de manera que l’equip del producte pugui avaluar l’impacte de la funció. Els vídeos es van utilitzar per crear un mode d’aprenentatge premium i es van oferir com a part de la subscripció Pro. Per tant, era important entendre com afegir aquest mode al curs d’anglès afecta el percentatge de conversions dels professionals. Al final de la fase, tot l’equip actua com a jurat per proporcionar comentaris sobre la idea del producte i el resultat de l’especificació.

Un cop tot estigui llest i configurat, l'equip de desenvolupament comença a desenvolupar la funció. Amb l’equip de desenvolupament implicat en les fases de descobriment i definició, el desenvolupament sol ser senzill, ja que s’han provat molts supòsits i les raons empresarials per crear la característica són més segures.

Un cop finalitzat el desenvolupament, el gestor de productes ha d’habilitar la funció perquè els usuaris puguin veure el que s’ha creat i iniciar els experiments.

Amb la nova versió de l'aplicació, l'equip pot passar a la següent fase. En aquest moment, l'equip buscarà respostes a les preguntes següents: Quins són els KPI per a la funció? Quins són els primers comentaris dels usuaris? Com afecta la nova versió a les puntuacions de les aplicacions? Esperem que aquest sigui, tal com ho descriu Kristina, "el moment alegre de veure quan i com succeeixen els resultats".

A Memrise, hi ha un conjunt estàndard de mètriques i gràfics per a cada experiment que es realitza. "L'endemà de la publicació, actualitzarem aquesta pàgina contínuament", diu Kristina, "per veure com funcionen la funció i la nova idea. En el cas del nostre equip, us mostra l'alegria i la diversió de veure i veure els resultats esbrineu si estem construint alguna cosa de gran èxit que gaudeixi la gent o si hem de tornar a la pissarra i començar a pensar de nou ". El viatge de Memrise Membus va acabar amb la decisió d'afegir vídeos a tots els idiomes i un mode d'aprenentatge especial per als locals .

Conclusió

Vaig dir al principi d’aquest article que les decisions són difícils de prendre. Potser encara és més difícil evitar decisions basades en l'opinió. Tot i això, compartint dos enfocaments molt diferents per a la presa de decisions sobre productes, espero que us hagi donat algunes idees sobre com racionalitzar i racionalitzar el procés a la vostra empresa. Independentment del procés que adopteu o creeu, és important que tothom de la vostra organització i el vostre equip de productes participin en el procés. Consulteu les dades per determinar els canvis o activitats adequats.

Què penses?

Teniu pensaments sobre la presa de decisions i la priorització? Feu-nos-ho saber als comentaris següents o feu un tuit amb #AskPlayDev. A continuació, responem a @GooglePlayDev, on publiquem regularment notícies i consells sobre com tenir èxit a Google Play.